2012年，海底捞在新加坡开设了首家海外门店。开业当天，门口排起长队，而排队者大多不是中国人。这出乎许多人的意料：一家卖麻辣火锅的中国餐厅，凭什么让从未尝过火锅的新加坡本地人、马来西亚人、印度裔居民甘愿等上两三个小时？海底捞在中国以服务闻名，这套打法到了海外还能奏效吗？
 
答案是肯定的——不止管用，甚至比在国内更管用。我是徐清洲，一个专注研究商业故事的人。今天我们就来聊聊这件事。
 
先说海底捞“出海”之前，它在中国是如何打出“服务”这张牌的。海底捞创始人张勇于1994年在四川简阳开了第一家店，起初卖的是麻辣烫。这个品类并无特别壁垒，周边同类型店铺比比皆是。
 
张勇后来回忆，他当时想明白了一件事：产品可以被模仿，但服务体验很难被完全复制。于是，他从一开始就把服务标准提到了令人惊讶的高度——帮你擦手机、替你看孩子、为女士扎头发、送你一碗生日面，深夜结束营业前，主动告知排队顾客大致的等候时间……这些细节被传到网上，变成口碑，变成流量，最终成为顾客排队的理由。
 
在中国，海底捞用了将近二十年，将这套服务体系打磨到极其稳定的程度。每位新员工上岗前都要接受数月的系统培训，服务流程、话术、应急处理、情绪管理皆有标准规范。这套体系才是海底捞真正的核心资产——不是锅底，不是食材，而是“人”。
 
2012年，海底捞决定将这套体系带向海外，首站选在新加坡。逻辑很清晰：华人聚集、饮食文化相近、对中餐接受度高，市场风险相对可控。但开业后不久，海底捞便发现，来用餐的不只是华人，本地马来族、印度裔，以及大量欧美游客和外籍人士，都逐渐成为常客。
 
原因说起来简单，做起来却极难：服务是没有语言障碍的。你不需懂中文，就能感受到服务员记得“你不吃香菜”；你不需了解中国饮食文化，也能体会到有人主动为你换上干净围裙；你甚至不需知道海底捞来自哪里，就能感觉到这里待人的态度与其他餐厅截然不同。服务，是人类共通的语言。
 
海底捞进入新加坡后，排队现象在开业头几个月便已出现，且持续时间远超预期。门店随即推出等位服务：免费零食、饮料、美甲、擦鞋……将等待变成一段有内容的时光。这套在中国已然成熟的等位体验，在新加坡同样奏效，甚至因为当地消费者对此类体验完全陌生，带来的冲击感更强。许多新加坡食客第一次是怀着好奇心而来，离开时已成为回头客。
 
2013年，海底捞进入台湾；2014年，落子香港；2015年，在美国洛杉矶开店，随后进军纽约；2016年，登陆英国伦敦。伦敦这一站，是一次真正的考验。英国人对中餐的固有印象，仍停留在外卖炒饭和“左宗棠鸡”，对于火锅这样需自己动手烹煮的吃法，接受起来需要时间。海底捞伦敦店开业初期，专门安排服务员在桌边耐心讲解如何涮肉、如何调配酱料、不同食材该煮多久，将一顿饭的陌生感降至最低。这种手把手的引导在中国或许多余，在伦敦却是打开市场的钥匙。
 
开业不到三个月，伦敦店的等位时间已延长至两小时以上。英国本地媒体纷纷前来采访，标题写道：“为什么伦敦人愿意排两小时队吃一顿火锅？”这个问题的答案，其实张勇在1994年就已想清。
 
海底捞出海面临的最大挑战，并非口味适配，也不是食材供应，而是人员培训的跨文化复制。在中国，海底捞的服务文化依托于一套独特的员工激励体系：工资高、晋升透明、员工家属享受福利。
 
张勇早年说过：“把员工当家人，员工才会把顾客当家人。”这套体系在国内运转顺畅，但到了海外，面对不同的劳动法规、文化背景与工作价值观，照搬是行不通的。
 
海底捞的解决方式是本土化管理：在每个国家招聘本地员工，保留核心服务标准，但在执行方式上允许因地制宜。新加坡的服务员可以用英语和马来语同时服务；伦敦的员工能依照英国人的社交习惯拿捏互动分寸；但擦手、换围裙、递零食这些核心动作，在哪里都一样。
 
2019年，海底捞在港交所上市，募资约76亿港元。当时其海外门店数量已超40家，分布于全球11个国家。上市后扩张提速，至2024年底，海底捞海外门店突破100家，覆盖亚洲、欧洲、北美、澳洲等多个市场。其中，东南亚是最大的海外市场——泰国、新加坡、马来西亚的门店几乎家家满座。
 
泰国曼谷的海底捞更是当地排队时间最长的餐厅之一，等位峰值超过三小时。等位区的免费水果与小零食，甚至成了当地人专程前去拍照打卡的理由。当地年轻人把在海底捞等位的照片发到社交媒体，配文是：“等了两小时，值了。”——这句话，你在中国的海底捞门口也曾见过。
 
回过头看，海底捞出海的成功，并非因为火锅这个品类有多特别——全世界做火锅的中餐厅多的是。它成功的原因，在于它出口的从来不只是食物，还有一整套“让人感觉被善待”的体验。这种体验在中国管用，在新加坡管用，在伦敦管用，在曼谷也管用。因为渴望被善待，是全人类共同的需求，与文化背景无关。一家火锅店，把“人心”做成了产品。