1993年，一张新华社拍摄的照片中，时任长虹掌门人的倪润峰站在商场柜台前，向消费者推介长虹彩电。

那时的倪润峰已经是中国家电行业最有影响力的企业家之一，而他掌舵的四川长虹，正在向中国彩电市场的第一把交椅发起冲击。

33年后，这位曾经叱咤中国商界的企业家，走完了自己的一生。

11月11日晚，四川长虹传来消息，原四川长虹电子集团有限公司党委书记、董事局主席倪润峰，当日15时55分在四川省绵阳市中心医院因病医治无效逝世，享年82岁。

倪润峰出生于1944年2月，是笔者的威海老乡。

1985年5月出任国营长虹机器厂厂长，此后长期担任长虹公司总经理、董事长等职务，直到2004年退出企业领导岗位。

在他执掌长虹的近20年里，这家地处四川绵阳的军工企业，成长为中国最大的彩电制造商之一，并在1990年代成为中国资本市场最具代表性的上市公司。

但倪润峰的职业生涯，也留下了中国企业发展史上一段复杂的故事。

从国产彩电击败日本品牌，到中国家电行业旷日持久的价格战，再到库存积压、利润缩水以及震动资本市场的巨额海外坏账，长虹在20年间经历的几乎每一场重大变革，都与他的名字紧密相连。

1985年，41岁的倪润峰接手长虹时，摆在他面前的首先是一道生存难题。

长虹的前身是1958年成立的国营军工企业，主要生产军用电子设备，但随着军品订单大幅减少，这家远离沿海市场的工厂陷入经营困境。

对于一家拥有大量职工、生产设备和技术人员的国营工厂来说，订单减少意味着生产线闲置，也意味着职工的收入和企业生存都面临压力。

倪润峰后来回忆那段经历时说，厂长的职责就是给职工找活干，给企业找效益。

他的选择，是把军工企业积累的电子技术、制造工艺和质量控制能力，转移到民用彩色电视机生产上。

在他的推动下，长虹引进国外彩电生产设备，经过技术消化和生产线建设，逐步掌握了彩电制造能力，完成了从军品生产向民用消费电子的转型。

这一决策抓住了中国消费市场的一次历史性变化。

1980年代，中国居民收入开始提高，电视机逐渐成为家庭最重要的耐用消费品之一，但彩电价格仍然昂贵，供给也相对紧张。

当时，索尼、松下、东芝等日本企业凭借技术和品牌优势，在中国彩电市场占据重要地位，国产品牌整体竞争力有限。

对于长虹这样的后来者，如何用更低的成本生产出质量可靠的彩电，决定了企业能否打开市场。

倪润峰很快证明，他不仅懂生产，也善于判断市场。

1989年，国内彩电市场突然发生变化。

此前一度供不应求的彩电，由于市场环境和相关政策调整，开始出现销售停滞，长虹仓库里积压了大量产品。

对于生产规模不断扩大的长虹来说，电视机卖不出去，生产线就无法正常运转，资金也会被压在仓库里。

倪润峰决定降价。

据国务院国资委刊发的长虹发展史资料，当年8月，长虹在全国范围内实施降价，每台彩电向消费者让利350元，并从工厂车间和职能部门抽调人员组成临时销售队伍。

这场降价迅速改变了长虹的经营处境，也让更多中国家庭有能力购买彩色电视机。

更重要的是，倪润峰发现了一条扩大市场份额的有效路径：通过规模化生产降低成本，再以价格优势争夺消费者，进一步扩大销量。

在此后的数年里，长虹把这套经营方式发挥到了极致。

1992年，长虹彩电销量突破100万台；1994年3月，四川长虹登陆上海证券交易所，成为当时资本市场备受追捧的明星企业。

有了资本市场的融资支持，长虹开始进一步扩大产能、完善销售网络，向全国各地铺货。

倪润峰还把目光投向屏幕更大的电视机。

当时，29英寸以上的大屏幕彩电主要由国外品牌供应，价格高昂，中国普通家庭能够买得起的并不多。

长虹决定发展大屏幕彩电，1993年底正式启动34英寸彩电研发项目，1995年10月成功推出国产34英寸大屏幕彩电。

随着生产能力提高和市场规模扩大，过去价格高昂的大彩电开始进入普通家庭，长虹的品牌影响力也随之迅速上升。

真正奠定长虹行业霸主地位的，是1996年的另一场价格战。

这一年，中国彩电进口关税从35%降至23%，外国品牌的竞争压力进一步增大，倪润峰决定利用长虹的成本优势主动出击。

长虹大幅降低彩电销售价格，部分产品降幅达到数百元，康佳、TCL等国产企业也相继参与竞争。

结果，原先在大屏幕彩电市场占据优势的外国品牌受到巨大冲击，国产品牌的市场份额迅速提高。

到1996年底，国产品牌在全国彩电市场的份额已经超过70%，长虹自身的市场占有率一度达到约三分之一。

1997年，长虹第1000万台彩电下线，正式跻身中国制造业最具影响力的企业之列。

那一年，也是倪润峰职业生涯最辉煌的时期之一。

根据四川长虹历史财务数据，1997年公司实现主营业务收入156.73亿元，净利润达到26.12亿元。

放在当时的中国制造业，这是一份极为出色的成绩单。

从一家订单不足的内陆工厂，到年利润超过26亿元的上市公司，倪润峰仅仅用了十多年时间，也使长虹成为1990年代中国经济发展的一张名片。

但长虹的危机，实际上已经开始酝酿。

问题首先出在彩电市场自身。

1990年代中后期，中国彩电制造能力迅速增长，企业数量不断增加，原本供不应求的市场逐渐变成供大于求。

过去，只要生产出质量可靠、价格合适的彩电，企业就有机会获得可观利润；随着竞争加剧，消费者拥有了更多选择，降价开始成为行业普遍采用的销售手段。

倪润峰最擅长的市场竞争方式，正在失去原来的效果。

当长虹率先降价时，其他企业可以跟进；当长虹扩大产能时，竞争对手同样可以建设工厂、扩大生产。

价格越来越低，销量增长却难以同步转化为利润增长。

1998年，长虹做出了一项后来引发巨大争议的经营决策：大量采购彩色显像管。

显像管是传统彩电最重要的零部件之一，也是生产成本的重要组成部分，控制显像管供应，有助于长虹掌握成本和产能上的主动权。

从当时的市场格局看，这项决策有其商业逻辑：

倪润峰希望利用长虹雄厚的资金实力和采购规模，巩固企业在彩电行业的优势，并限制竞争对手获得关键零部件的能力。

但问题在于，长虹对市场需求的判断过于乐观。

根据当年的财经媒体报道，1998年长虹计划生产800万台彩电，实际销量却只有600多万台，未能达到预期。

到1998年底，长虹存货规模攀升至约77亿元，比上一年增长一倍以上。

在制造业经营中，存货增加意味着资金被大量占用，如果产品价格继续下降，企业还可能承受存货贬值的损失。

对于彩电行业来说，这一问题尤其突出。

随着新产品不断推出，旧型号电视机很容易失去竞争力，积压时间越长，未来需要降价处理的风险越大。

长虹原本希望通过控制显像管供应增强竞争优势，最终却发现，庞大的库存开始反过来制约自己的经营。

1999年，公司净利润骤降至约5.25亿元，较1997年的高峰缩水近八成。

2000年，净利润进一步降至约2.74亿元；2001年，全年净利润只剩约8800万元。

短短四年，长虹的盈利能力发生了惊人的变化。

2001年9月，倪润峰在接受央视《证券时间》采访时，曾公开反思长虹的问题。

他承认企业患上了“大公司病”，组织机构庞大、管理程序繁琐，面对市场变化的反应速度明显下降。

在那次采访中，他还谈到了1998年收购彩管的决策，认为当时行业供求严重失衡，彩管过剩与后来的产品结构变化，加剧了长虹的库存困境。

这番反思表明，倪润峰已经意识到，长虹面临的问题远比价格竞争复杂。

而在内部管理和产业转型之外，长虹还存在另一个难题：如何继续寻找增长空间。

国内彩电市场已经高度竞争，企业若想维持过去的增长速度，就必须发展新产品、新业务，或者进入海外市场。

长虹尝试进入空调、电池等领域，也积极发展背投电视等新产品，但这些业务在短期内难以重新创造彩电业务鼎盛时期的利润。

在这种背景下，海外市场成为长虹寻求突破的重要方向。

2001年，倪润峰重新主持长虹主要经营工作后，公司开始与美国彩电销售商APEX建立大规模业务合作关系。

这家公司的负责人名叫季龙粉，APEX在美国销售电子消费产品，长虹则希望借助其渠道把中国制造的彩电销往美国。

从商业模式看，这项合作具有吸引力。

长虹拥有大规模制造能力，APEX拥有海外销售渠道，双方合作可以让长虹迅速扩大出口，而不必从零开始建立完整的美国销售网络。

问题出在货款结算上。

根据四川长虹2004年年报，2002年公司向APEX销售了约6.11亿美元的产品，当年收到的货款却只有约1.90亿美元。

大量电视机已经卖给经销商，对应的销售收入可以计入财务报表，但企业实际收到的现金远远不足。

2003年，长虹继续向APEX销售约4.24亿美元产品，当年回款约3.50亿美元，未收回的货款进一步积累。

截至2003年底，APEX拖欠长虹的货款已经达到约5.37亿美元。

当应收账款集中在一家客户身上时，这家客户的经营状况就可能影响整个企业的财务安全。

长虹在美国市场面临的风险，最终集中爆发。

随着美国针对中国彩电实施反倾销措施，加上专利费用争议及APEX自身经营不善，APEX逐渐无力正常支付货款。

2004年5月以后，长虹停止向APEX供货，并开始采取法律手段追讨欠款。

这一年7月，60岁的倪润峰退出长虹主要领导岗位，赵勇接任企业掌门人，长虹正式进入新的管理阶段。

但这次人事调整，并未立即结束此前积累的经营风险。

2004年12月，四川长虹披露巨额海外应收账款风险，消息震动中国资本市场。

公司年报显示，截至2004年底，APEX尚欠长虹约4.64亿美元货款，按照当时汇率折合人民币约38.39亿元。

考虑到货款回收存在严重困难，长虹决定针对这笔应收账款计提约25.97亿元的坏账准备。

与此同时，公司还对积压存货计提了约10.13亿元的跌价准备，并对部分投资作出减值处理。

最终，四川长虹2004年净亏损达到36.81亿元，创下上市以来的首次年度亏损纪录。

1997年，长虹曾经凭借26.12亿元的年度净利润站上中国彩电行业巅峰，而2004年的一次巨额亏损，已经超过了当年全年利润的规模。

这一事件也揭示了长虹经营模式长期存在的隐患。

2006年，四川长虹与APEX及季龙粉签署贸易纠纷和解框架协议，约定由APEX承担1.7亿美元债务，但协议能否完全兑现，仍取决于后续执行及资产处置情况。

这场持续多年的跨国贸易纠纷，也成为倪润峰职业生涯后期最具争议的一段经历。

如果将时间拉长来看，倪润峰留给长虹的商业遗产远比一次海外经营失利复杂。

他曾在中国彩电产业发展的早期阶段，敏锐捕捉消费需求，利用规模制造和成本优势，使国产品牌成功打破国外企业的市场优势。

他也推动了长虹的股份制改革，并将一家传统军工厂带入资本市场，为企业获得资金、扩大生产和建立现代经营体系提供了条件。

但在中国彩电产业从供给不足走向产能过剩的过程中，长虹过度依赖价格竞争和规模扩张。

但在产品研发、关键技术、供应链建设和品牌升级方面，用威海话就是“跟不上趟儿”。

当然，长虹并非没有尝试技术转型，早在2000年前后就已经布局等离子电视，2002年液晶电视也实现批量下线。

但因种种因素导致新技术投入并未迅速转化成足以支撑公司持续高盈利的竞争优势。

对于倪润峰而言，他曾经用来战胜竞争对手的经验，在新的市场环境下，已经难以保证长虹继续保持领先。

2004年离开长虹后，倪润峰逐渐淡出公众视野，长虹则在新的领导团队带领下继续经营，业务范围逐步扩展至家电、电子器件及相关产业。

2018年12月，倪润峰被授予改革先锋称号，获得的评价是“企业‘军转民’实践的创新者”

同年10月，74岁的倪润峰还参加了长虹建厂60周年活动。

根据公开资料，他掌舵长虹的近20年间，企业累计产销彩电近8000万台，销售收入超过1000亿元，累计实现利税超过150亿元。

这些数字记录了中国制造业在改革开放初期的一段高速增长历程，也说明倪润峰对中国家电产业发展的实际贡献，这是谁也无法抹掉的。

而在许多经历过1990年代的中国消费者记忆里，长虹还有另一层特殊意义。

那时，一台二十多英寸的彩电，往往是一个家庭花费不少积蓄购置的大件商品，电视送进家门，亲朋好友前来观看，甚至可能成为邻里之间的一件大事。

长虹是那个年代最为响亮的国产品牌之一，而倪润峰是推动这一变化的关键人物。

2026年11月11日，82岁的倪润峰在绵阳离世，距离他第一次执掌长虹工厂，已经过去了41年。

如今的长虹，已从彩电巨头转型为涵盖智能家电、电子元器件及信息技术服务，年营收超千亿的大型综合企业。

它可能不复倪润峰时代享誉全国的声望，但在国内电子科技领域仍有举足轻重的地位。

而那个属于彩电、百货商场、家电价格战和制造业高速扩张的年代，早已远去，但长虹与倪润峰留下的经营经验与教训，仍然保存在中国企业发展的历史中。